処遇改善加算で他法人経験は含める？令和8年最新基準と失敗しない判断軸

「うちの職員は前の法人で長く働いていた。この経験は、処遇改善加算の経験・技能のある介護職員に数えていいのだろうか？」――ここで判断を誤ると、賃金配分の説明がぶれ、職員の不信感が生まれ、最悪の場合は運営指導で説明に詰まります。逆に、制度の考え方を正しくつかめば、採用でも定着でも強い法人になります。いま現場で本当に必要なのは、「含めるか、含めないか」の二択ではありません。どういう根拠で含めるのかを、就業規則や賃金規程、評価基準まで含めて言語化することです。令和8年度は、処遇改善加算そのものがさらに拡充され、令和8年3月13日に厚生労働省から通知とQ&Aが示され、令和8年6月から加算の考え方も一段深く実務に影響します。

まず結論！他法人経験は含めていいのか？

結論からはっきり言うと、他法人経験は含めて判断できます。しかも、これは現場の裏ワザではなく、制度の考え方そのものです。厚生労働省が示す考え方では、経験・技能のある介護職員は、基本的に「介護福祉士の資格を有し、所属する法人等における勤続10年以上の介護職員」を土台にしつつ、他の法人における経験や、当該職員の業務や技能等を踏まえ、各事業者の裁量で設定するとされています。つまり、検索している人が本当に知りたい答えは、「他法人経験はダメなのか？」ではなく、法人としてどう数え、どう説明し、どう配分に結び付けるのかです。
ここで誤解しやすいのが、「含められる」イコール「全員自動で通算してよい」ではない点です。制度はあくまで法人裁量を認めていますが、裏を返せば、裁量には基準が必要です。たとえば、前職が介護保険サービスの現場なのか、医療機関の介護補助なのか、相談援助中心なのか、管理職経験なのかで、経験の重みは変わります。経験年数だけ機械的に足してしまうと、現場の納得感が壊れやすくなります。

なぜこの論点がこんなに重要なのか？

処遇改善加算で「他法人経験を含めるか」が重要になるのは、単に一人の年収を上げるかどうかの話ではないからです。特に加算Ⅰ・Ⅱでは、経験・技能のある介護職員のうち1人以上について、賃金改善後の賃金額が年額440万円以上という要件が軸になります。この対象者を誰にするかで、法人全体の賃金テーブル、昇給設計、採用戦略、職員への説明内容まで変わります。令和8年度の通知でも、加算区分の整理や令和8年度特例要件が示され、令和8年6月以降は拡充後の仕組みで運用されます。だからこそ、今年は「なんとなくベテランだから」で決める時代ではありません。
しかも令和8年度は、処遇改善加算がさらに拡充され、介護職員のみならず介護従事者へ対象が広がる方向が示され、訪問看護、訪問リハビリテーション、居宅介護支援にも新たに対象が広がりました。こうなると、従来よりも「誰をどう評価して賃金改善の核に置くか」が一段と重要になります。経験年数だけでなく、役割、専門性、現場への影響力まで見ていく法人ほど、制度を味方にできます。厚生労働省+1

制度の本音を読む！「含める」より大切な判断軸

勤続10年は絶対条件ではなく、あくまで基本形

現場でありがちなのが、「所属法人で10年未満だから対象外」と即断してしまうことです。でも、制度文言のポイントは基本としつつです。ここには、現場実態を踏まえて柔軟に設定してよいというメッセージがあります。前法人で8年、現法人で3年なら、単純な文字面だけ見れば現法人勤続は3年です。しかし、実務の熟練度、後輩指導、難しい利用者対応、家族調整、記録精度などを見れば、十分に「経験・技能のある介護職員」と評価できることがあります。

見られるのは年数よりも、年数の数え方と説明力

運営指導で怖いのは、「他法人経験を含めたこと」そのものではありません。怖いのは、なぜその人を対象にしたのかを、法人内で一貫して説明できないことです。同じような経歴の職員が複数いるのに、一人だけ対象にしていたら不公平感が強まります。逆に、対象基準が文書化され、面談記録や職務要件と連動していれば、判断はぐっと強くなります。

「経験」と「技能」はセットで考える

検索ユーザーの多くは「経験年数」に目を奪われますが、制度は経験・技能と言っています。つまり、年数だけ長くても、技能評価が弱ければ説得力は落ちます。反対に、年数がやや短くても、リーダー経験、重度者対応、認知症ケアの専門性、記録指導、委員会運営、事故防止への貢献などが明確なら、対象者の選定に厚みが出ます。ここに気づけるかどうかで、記事の理解度が一段変わります。

令和8年度の最新動向を踏まえると、判断はこう変わる

令和8年3月13日、厚生労働省は令和8年度の処遇改善加算に関する通知とQ&A第1版を公表しました。さらに制度概要ページでは、令和8年6月から処遇改善加算がさらに拡充されることが明示されています。加算Ⅰイ・Ⅰロ、Ⅱイ・Ⅱロといった上乗せ区分の考え方や、令和8年度特例要件も整理され、今年は「ただ取得する」ではなく「上位区分へどう移るか」が問われる年です。
特に見逃せないのは、Q&Aで令和8年度特例要件は基本的に令和8年6月以降の算定に係る要件と示された点です。一方で、令和8年4月・5月にキャリアパス要件や職場環境等要件の誓約で申請する場合には、特例要件を満たすことが必要になる場面もあります。つまり、2026年春の実務は月ごとに論点がずれます。ここを曖昧にすると、現場では「去年と同じでいいよね」と判断しがちですが、今年はそれが危ないのです。厚生労働省
もうひとつ大事なのは、令和8年度の拡充が「単なる加算率アップ」ではないことです。生産性向上や協働化への取組、ケアプランデータ連携システムなど、賃上げと職場改善をセットで進める思想が濃くなっています。だから、他法人経験を含めるかどうかの判断も、単なる年功ではなく、今の法人でどんな役割を担わせるのかまで見たほうが、制度の流れに合います。厚生労働省+1

失敗しない実務フローはこの順番

ここからは、現場でそのまま使える進め方を整理します。ポイントは、最初に「誰を上げるか」を決めるのではなく、基準→証拠→説明の順で固めることです。

この順番が大事なのは、処遇改善加算では介護職員への配分を基本としつつ、事業所内で柔軟な配分が認められている一方で、著しく偏った配分は避けるべきだからです。つまり、自由度がある制度ほど、ルールの透明性が武器になります。厚生労働省

法人内基準の作り方！そのまま使える考え方

「裁量で設定できる」と聞くと、自由に決めてよいように見えます。ですが、実務では自由すぎる基準がいちばん危険です。おすすめは、三層構造で決めることです。
まず一層目は、資格や経験年数などの入口基準です。たとえば、介護福祉士資格を基本とし、介護関連実務経験10年以上を目安にする。ここで他法人経験を通算可と明記します。
二層目は、法人で重視する技能基準です。ユニットリーダー、サービス提供責任者、認知症ケアの中核、OJT担当、事故防止委員会の中心など、法人の現場価値に直結する役割を入れます。
三層目は、説明基準です。誰が見ても「だからこの人なのか」とわかるように、評価シートや面談記録とつなげます。実はここが一番効きます。制度適合だけでなく、職員の納得感も上がるからです。
説明しやすい評価要素の例を、実務向けにまとめると次の通りです。

やってはいけない判断パターン

一番多い失敗は、採用時の売り文句として他法人経験を強く評価したのに、処遇改善では通算しないことです。これをやると、職員は「入職前は経験者扱いだったのに、賃金になると未経験扱いなのか」と感じます。採用と賃金設計のメッセージがずれると、早期離職の火種になります。
次に危ないのが、一部のベテランだけをブラックボックスで優遇することです。処遇改善加算は全員同額で配る必要はありませんが、差を付けるなら根拠が必要です。根拠のない重点配分は、制度面より先に現場の空気を壊します。
さらに、年数だけで通算して技能確認をしないのも危険です。前法人での経験が長くても、現法人で求める役割を担えていないなら、重点配分の説明は弱くなります。逆に、年数はやや短くても、今の現場に不可欠な役割を担っている人を評価できる法人は、制度運用がうまい法人です。

処遇改善加算で他法人経験を含めるときの文書整備

他法人経験を含めると決めたなら、口頭運用では足りません。最低限、次の資料はそろえておきたいところです。

資料名	押さえるべき中身
賃金規程	経験・技能のある介護職員の考え方、昇給や手当との関係、重点配分の考え方を明記します。
評価シート	資格、経験年数、他法人経験の通算ルール、役割、技能、後輩指導などを見える化します。
職員説明資料	誰にどう配分するかではなく、どういう基準で配分するかをわかりやすく示します。
根拠資料	履歴書、職務経歴書、資格証、面談記録、役割辞令などを保管します。

ここで大切なのは、制度のためだけの紙を増やすことではありません。採用、評価、昇給、処遇改善を一本の線でつなぐことです。そうすると、処遇改善加算が単なる事務ではなく、法人経営の軸に変わります。

見落としやすい盲点！他法人経験を含める判断で現場が荒れる瞬間

実際の現場では、「制度上は通算できる」と分かっていても、それだけで丸く収まることはほとんどありません。いちばん揉めやすいのは、制度の理解不足よりも、職員同士の比較が始まった瞬間です。「あの人は前の職場の年数まで入れてもらえたのに、自分はなぜ違うのか」「資格は自分のほうが先に取っているのに、なぜ重点配分の対象ではないのか」という空気が出たとき、現場は一気にしんどくなります。
ここで大事なのは、他法人経験を含めるかどうかの話を、単なる年数の通算ゲームにしないことです。実務では、経験年数よりも、今の事業所で再現できる価値が見えるかどうかのほうが、ずっと重要です。たとえば、前法人で訪問介護を長くやっていた職員が、いまは特養でユニット運営にまだ慣れていない場合、年数だけで現場リーダー格の処遇にすると、周囲は納得しにくいです。逆に、前法人経験は短くても、認知症ケアの実践、家族対応、事故予防の視点、後輩育成がしっかりできる職員は、現場から見ても「この人が厚く評価されるのは分かる」となりやすいのです。
つまり、介護の処遇改善で本当に評価すべきなのは、「何年いたか」だけではなく、その経験が、いまこの現場の安心と質にどうつながっているかです。この視点がないと、制度を守っているのに組織が壊れる、というもったいない状態になります。

運営指導で本当に見られやすいポイント

運営指導や実地指導を経験すると分かりますが、担当者が気にするのは、「他法人経験を通算したこと自体が違反かどうか」よりも、その運用が一貫しているかです。書類の表面だけ整っていても、現場の説明と規程が食い違っていると、一気に苦しくなります。
ありがちな失敗は次のような流れです。採用面接では「前職経験もしっかり評価します」と伝える。ところが、いざ処遇改善の配分になると、「法人内勤続が短いから今回は対象外」と言ってしまう。これでは、職員から見れば話が変わっています。しかも、そのやり取りが面談記録や人事評価に残っていないと、後から説明のしようがありません。
逆に強い法人は、採用時の評価基準と処遇改善の考え方がつながっています。たとえば、「前職経験は通算対象になり得るが、重点配分の判断では現法人での役割発揮も確認する」と決めている法人は、採用でも賃金でも同じ言葉で話せます。こういう法人は、職員にも説明が通りやすく、指導対応でもぶれません。
実務で持っておきたい資料は、難しいものでなくて構いません。履歴書、職務経歴書、資格証の写し、面談記録、評価表、役割一覧、賃金決定のメモ。このあたりが揃っているだけでも、判断の根拠はかなり強くなります。介護の制度は、完璧な理論武装よりも、現場で積み上げた自然な記録のほうが効くことが多いです。

中途採用者が入ったとき、現場でよく起きるモヤモヤの解き方

介護現場で本当によくあるのが、中途採用のベテラン職員が入った途端、既存職員の空気が変わる問題です。とくに、法人内で長く頑張ってきた職員がいる場合、「外から来た人がすぐ高く評価されるのは納得しにくい」という反応は珍しくありません。制度上は他法人経験を含められても、感情面の調整を怠ると、チームがぎくしゃくします。
こういうときにやってはいけないのは、「制度だから」で押し切ることです。現場は制度で動いているようで、実際には納得感で動いています。うまくいく管理者は、まず既存職員に対して、これまでの貢献が軽く見られていないことを明確に伝えます。そのうえで、中途採用者の評価は「前職経験だけ」ではなく、「今後この現場で担ってもらう役割」も含めたものだと説明します。
たとえば、前職でリーダー経験のある中途職員に、いきなり高い重点配分をつけるのではなく、最初の数か月は見極め期間にして、OJTへの関わり、記録の質、利用者理解、家族対応、会議での発言、他職種連携を見たうえで次回評価に反映する方法があります。これなら、既存職員にも「見て決めている」という公平感が出ます。介護は、机の上の制度だけではなく、現場でその人がどう振る舞うかがとても大きい仕事です。だからこそ、通算はしても、即断はしないという運用はかなり使えます。

パート、短時間勤務、育休復帰者はどう考える？

ここも現場でよく迷うところです。処遇改善の配分は正社員中心に考えがちですが、実際にはパートや短時間勤務の職員が現場を支えているケースは多いです。しかも、短時間勤務だからこそ、送迎前後のバタつく時間帯、食事介助、排泄介助、記録補助など、ピンポイントで非常に重要な役割を担っていることがあります。
問題は、配分を考えるときに「フルタイムかどうか」だけで線を引いてしまうことです。これをやると、現場の体感と制度運用がずれます。たしかに、勤務時間や責任の重さによる差は必要です。ただ、だからといって、短時間勤務者を一律に軽く扱うのは危険です。とくに育休復帰者や家庭事情のある職員は、勤務時間は短くても、利用者理解や現場調整力が高く、チームの安定に大きく貢献していることがあります。
現実的な解き方は、時間比例だけにしないことです。基本は勤務時間や契約形態を見つつも、役割加算の考え方を持つと運用しやすくなります。たとえば、フロアの要注意利用者を把握している、申し送りの精度が高い、新人のフォローを担っている、ヒヤリハットを未然に防いでいる、こうした役割は目に見えにくいのに現場では重いです。この視点が入ると、単なる雇用形態の差ではなく、実際の貢献に近い処遇になります。

派遣職員と処遇改善のモヤモヤ

現場では、「派遣さんは大事な戦力だけど、処遇改善加算の対象なのか」と迷う声もよくあります。ここは雇用関係と賃金支払いの仕組みを冷静に切り分ける必要があります。派遣元と派遣先の関係上、現場にいるからといって、そのまま自法人の賃金改善対象として扱えるとは限りません。ここを曖昧にすると、説明も会計も崩れます。
ただし、制度上の対象かどうかとは別に、派遣に頼りすぎる状況そのものが、処遇改善の限界を示していることもあります。つまり、加算の配分設計だけでは人が定着しないのです。現場でよくあるのは、「正職員の疲弊を派遣で埋める」「でも教育コストは既存職員が背負う」「その負担が賃金に反映されない」という悪循環です。この状態では、いくら制度を理解しても離職は止まりにくいです。
だから、派遣職員の扱いを考えるときは、加算対象の可否だけでなく、なぜそこまで派遣依存になっているのかも見たほうがいいです。教育の仕組みが弱いのか、夜勤や入浴介助の負担が偏っているのか、管理者のフォローが薄いのか。処遇改善加算の本当の使いどころは、こういう構造的な負担を和らげる職場づくりとセットで考えるときに出てきます。

年数通算より難しい！実は差がつきやすいのは役職なしベテランの扱い

介護現場では、役職はついていないけれど、実質的には現場を回しているベテランが必ずいます。新人の相談を受け、家族のクセを知り、急変時も落ち着いて動けて、記録の抜けも見つける。なのに、役職名がないから評価が曖昧になりやすい。この層をどう扱うかで、処遇改善の納得感は大きく変わります。
実際、役職がある人だけを厚く評価すると、現場は意外と冷めます。「あの人は肩書があるからね」で終わってしまうからです。ところが、役職なしベテランの見えない貢献をちゃんと拾う法人は、職員がよく見ています。介護の現場は、肩書よりも、誰が利用者の安心を支えているかを皆が知っているからです。
ここで使えるのが、役割の見える化です。正式な役職でなくても、教育担当、認知症ケアの相談役、事故防止のキーパーソン、家族対応の中心、記録精度のモデルなど、役割を文章にして評価項目へ入れます。これだけで、処遇改善加算の重点配分が「なんとなく上の人が得をする制度」ではなく、「現場を支える力が評価される制度」に少し変わります。

利用者対応がきつい職員ほど報われにくい問題

介護の現場で本当にしんどいのは、身体的な負担だけではありません。家族からの厳しい要望、クレームの初期対応、認知症の強い利用者への継続的な関わり、ターミナル期の緊張感、多職種との板挟み。こうした負荷は、勤務表や職務経歴書だけでは見えにくいのに、現場ではものすごく重いです。
処遇改善の設計がうまくいかない法人は、この見えない負荷を拾えていないことが多いです。結果として、記録も丁寧で家族対応もこなし、トラブルを表に出さずに吸収している職員が、静かに疲弊します。そして、評価されていないと感じた瞬間に、心が離れます。介護は、声の大きい人より、しんどい場面を黙って支えている人が先に限界を迎えやすい仕事です。
ここを改善するには、評価の場で「何件介助したか」だけでなく、「難易度の高い対応をどれだけ担っているか」を見ないといけません。たとえば、困難事例対応、家族説明、夜間の急変時対応、受診調整、看取り期の支援などを、面談の中で拾い上げる仕組みを持つことです。制度の条文にそのまま書いていなくても、こうした視点を評価に入れることが、結果として経験・技能のある職員の見極めにつながります。

現場で使える！説明がうまい管理者の話し方

制度の運用で差が出るのは、書類よりも、管理者の言い方だったりします。たとえば、職員から「なぜ私は重点配分ではないのですか」と聞かれたときに、「制度上そうなっているから」と答えると、ほぼ納得されません。制度は理由の一部であって、相手が知りたいのは、自分がどう見られているかだからです。
伝え方のコツは、まず貢献を具体的に認めることです。「あなたがフロアを支えてくれているのは分かっている」「申し送りや利用者把握の正確さは大きな力になっている」と、現場の事実を言葉にします。そのうえで、「今回は重点配分をこういう基準で決めている。たとえば、法人内でこの役割を担っていること、資格やリーダー業務の状況、今後担ってほしい役割との関係だ」と説明します。そして最後に、「次回に向けて何が評価につながるか」をはっきり伝えます。
この順番が大事です。認める前に基準を言うと、言い訳に聞こえます。評価の道筋を示さないと、突き放しに聞こえます。介護現場のマネジメントは、制度説明ではなく、相手の働く意味を傷つけずに伝える技術が必要です。ここを丁寧にやるだけで、同じ制度運用でも現場の空気はかなり変わります。

処遇改善加算を採用力に変える発想

「他法人経験を含めるか」という論点は、守りの話だけに見えますが、実は採用では大きな武器になります。介護業界では、経験者ほど「前職経験をどう評価してくれるか」を見ています。基本給、手当、役割、教育、昇給の見通し。ここが曖昧な法人は、面接では良く見えても、最後に選ばれにくいです。
逆に、採用段階で「前職経験はこう見ています」「ただし年数だけでなく、当法人での役割発揮もあわせて評価します」と伝えられる法人は強いです。なぜなら、甘すぎず、冷たすぎず、現実的だからです。経験者は、何でも高く評価すると言う法人も、何も評価しない法人も、どちらも危ういと感じます。いちばん信用されるのは、基準があり、その基準が現場に落ちている法人です。
また、採用時に「処遇改善加算を取っています」とだけ言うより、「この制度を使って、どういう人材にどう成長してほしいか」を語れるほうが、応募者の心に残ります。介護の仕事を長く続ける人は、給料だけでなく、自分が雑に扱われないかをよく見ています。制度の説明が丁寧な法人は、それだけで組織文化の良さが伝わります。

制度を知るだけでは足りない！介護現場で本当に必要な視点

介護制度を学ぶと、どうしても加算、要件、通知、Q&Aに意識が寄ります。もちろんそれは大事です。でも、制度を知っているだけで現場が良くなるわけではありません。なぜなら、介護の質は、書類よりも日々の関わりの総量で決まるからです。
たとえば、処遇改善で月額の手当を少し上げても、休憩が取れない、相談できない、申し送りが荒い、管理者が現場を見ていない状態なら、職員は長く残りません。逆に、給料の上げ方が完璧でなくても、自分の成長が見え、困ったときに助けがあり、評価が言葉で返ってくる職場は、意外と人が残ります。もちろん賃金は大前提です。ただ、それだけでは足りません。
だから、処遇改善加算を考えるときは、「いくら配るか」だけでなく、「何を支えるために配るのか」まで考えたほうがいいです。新人が育つ職場にしたいのか。ベテランが燃え尽きないようにしたいのか。家族対応や看取りの負担を一部の人に偏らせないようにしたいのか。目的が見えている加算運用は強いです。現場も、単なるお金の話ではなく、「この職場は何を大事にしているのか」が伝わるからです。

個人的にはこうしたほうがいいと思う！

ここまでいろいろ書いてきましたが、個人的にはこうしたほうが、ぶっちゃけ介護の本質をついてるし、現場の介護では必要なことだと思います。まず、他法人経験を含めるかどうかで悩む前に、その人がいま目の前の利用者にどんな安心をつくれているかをちゃんと見たほうがいいです。制度上は通算できる、できないという話はもちろん大事です。でも、介護って本来、年数の長さだけで価値が決まる仕事じゃないんですよね。利用者さんの表情の変化に気づけるか、家族の不安を少し軽くできるか、夜勤明けでも雑にならずに記録を残せるか、しんどい後輩にさりげなく声をかけられるか。こういう力こそ、現場では本物です。
だから、処遇改善加算の運用も、制度に合わせて人を見るんじゃなくて、人をちゃんと見たうえで制度に落とし込むほうがいいと思います。これは理想論じゃなくて、むしろ現実的です。年数だけで機械的に決めたほうが楽に見えるけれど、あとで職員の不満や離職、説明不足の火種になります。その場しのぎの公平感はつくれても、長く続く納得感はつくれません。
それより、「前職経験はちゃんと見る。でも、いまこの職場で何を担ってくれているかも同じくらい大事にする」と腹をくくったほうが、たぶん現場は強くなります。ベテランも中堅も新人も、自分の働き方が見てもらえていると感じやすくなるからです。介護の現場で本当に必要なのは、制度を使いこなすこと以上に、人を雑に扱わない評価のしかたです。そこができている職場は、多少制度が複雑でも崩れにくいですし、逆にそこが弱い職場は、どれだけ加算を取っても空気が良くならないことが多いです。
結局のところ、処遇改善加算はゴールじゃなくて道具です。人を集めるためだけでも、監査を乗り切るためだけでもなく、利用者さんにちゃんと向き合える職員が、無理をしすぎずに働き続けられるようにするための道具です。そう考えると、「他法人経験を含めるか」という問いの答えも、少し変わって見えてきます。含めるかどうかだけで終わらせず、その人の経験をどう活かし、どう育て、どう報いるかまで考える。そこまで踏み込めた法人が、結果的にいちばん制度をうまく使えているし、現場も安定している。私はそう思います。

処遇改善加算で他法人経験を含めるかの疑問解決

前職が医療機関や障害福祉でも通算していい？

一律に絶対可とは言えませんが、介護職としての経験や技能につながる実務であれば、法人基準の中で評価対象に入れる余地はあります。大事なのは名称より中身です。身体介助、生活支援、家族対応、多職種連携、記録、後輩指導など、今の介護現場で再現可能な技能があるかを見てください。

介護福祉士がまだない職員でも対象にできる？

介護分野では、基本形として介護福祉士が強く意識されます。ただし、制度理解を実務に落とすときは、資格だけで線を引くと人材戦略が硬直します。将来的な重点配分候補として育成対象に位置づけ、資格取得支援や昇給設計とつなげるほうが、法人運営としては強いです。

他法人経験を含めたら、全員分を通算しないと不公平？

必ずしも全員一律である必要はありません。ただし、同じような経歴なら同じルールで評価することは必要です。個別事情があるなら、違いを説明できる文書を残しましょう。

年額440万円要件だけ満たせばいい？

そこだけ見てはいけません。処遇改善加算は、月額賃金改善要件、キャリアパス要件、職場環境等要件などが連動します。令和8年度は通知とQ&Aが更新され、6月以降は拡充後の考え方での運用が本格化します。要件を点で見るのではなく、賃金体系全体で整合させることが重要です。

いま一番実務で優先すべきことは？

結論は、基準の文書化です。誰を含めるかで悩む前に、何をもって経験・技能ありとみなすのかを文章にしてください。そこが固まれば、他法人経験を含めるかどうかの判断はぶれにくくなります。

まとめ

処遇改善加算で他法人経験を含めるか――この問いへの答えは、含めることは可能。ただし、法人の裁量を支える基準と証拠が必須です。令和8年度は、処遇改善加算の拡充、特例要件、6月以降の運用変化まで重なり、去年の感覚のままでは危うくなっています。だからこそ今やるべきことは、経験年数の単純通算ではありません。採用時の評価、賃金規程、昇給の仕組み、処遇改善の重点配分を一本化することです。
迷ったときの最終判断は、とてもシンプルです。その人を「経験・技能のある介護職員」として扱うなら、職員本人にも、ほかの職員にも、運営指導にも同じ説明ができるか。この問いに胸を張って答えられるなら、その判断はかなり強いです。制度を守るためだけでなく、職員が「ここで長く働きたい」と思える賃金設計へ。そこまで踏み込めて、はじめて処遇改善加算は本当に生きます。